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Cuadro de mando integral en una empresa constructora de obras de ingeniería

 

Dianelys Nogueira1 *, Dayron López *, Alberto Medina *, Arialys Hernández *

* Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". CUBA

Dirección de Correspondencia


RESUMEN

El presente trabajo se desarrolla en una Empresa Constructora de Obras de Ingeniería, con el propósito de aplicar el Cuadro de Mando Integral para el despliegue, seguimiento y control de su rumbo estratégico. Como resultados se presentan el diseño del Cuadro de Mando Integral con la integración de otras herramientas que enriquecen el tratamiento de sus perspectivas (Modelo SERVQUAL, Despliegue de la Función de la Calidad y el Índice de Eficiencia Económica-Financiera); las relaciones causa-efecto para el análisis de los inductores de actuación, a través del mapa estratégico; y la propuesta de indicadores concatenados a los objetivos estratégicos, asociados a metas y con un tratamiento dinámico. La propuesta que se presenta quedó conformada por 21 indicadores, se comunicó a todos los niveles de la empresa, y se empleó el software "Catalejos", con el desarrollo de tablas comparativas y otros reportes gráficos. La aplicación del índice de eficiencia financiera mostró un comportamiento económico - financiero estable en la empresa; los modelos de calidad permitieron fortalecer las perspectivas de cliente y de procesos, en aras de elevar las expectativas del cliente externo y contribuir a la mejora de los procesos de la empresa.

Palabras claves: Cuadro de mando integral, empresas de construcción, relaciones causa - efecto, indicadores


1. Introducción

El proceso de diseño de la estrategia resulta crítico para el desenvolvimiento de una organización y la obtención del éxito. Estudios realizados evidencian que sólo el 10% de las estrategias diseñadas se logran implementar, debido a: falta de comunicación; no hacer partícipes de las mismas a todos los trabajadores de la empresa; y, carencia de herramientas de gestión que permitan transformar la estrategia en acciones y resultados del día a día.

Así, surge una de las herramientas más potentes y usadas en la actualidad: el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de gestión que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la organización hacia su estrategia.

La falta de enfoque estratégico, con perspectiva hacia el cliente y en post de la efectividad, es un lujo que ninguna economía puede darse. Cuba no está al margen de esta problemática y, desde hace más de una década, se comienza a desplegar esta herramienta, articulada con la planificación estratégica, en diferentes sectores de la economía.

El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un CMI para el despliegue, seguimiento y control del rumbo estratégico de una Empresa de Construcciones de Obras de Ingeniería, donde el diseño de la estrategia y su implementación son vitales por el largo ciclo de vida de sus proyectos; y porque sirven de base para proyectos de otras empresas.

Se emplea el procedimiento propuesto por Nogueira Rivera (2002), con la integración de herramientas que enriquecen el tratamiento de las perspectivas del CMI: Modelo SERVQUAL, Despliegue de la Función de la Calidad (QFD2) y el Índice de Eficiencia Económica-Financiera (Ief). Como resultados se presenta: el diseño de un CMI para el despliegue del rumbo estratégico de la empresa constructora; las relaciones causa-efecto para el análisis de los inductores de actuación, a través del mapa estratégico; y la propuesta de indicadores concatenados a los objetivos estratégicos de la organización, asociados a metas y con un tratamiento dinámico.

2. Discusión y desarrollo

Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en los años 80, y lo publicaron en su artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review (1992), donde definen el CMI como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio". Con el tiempo, y en la medida que el CMI se impone en más organizaciones, se ha convertido en un sistema de gestión integral articulado con la planificación estratégica.

Kaplan y Norton (1996, 1997, 2000, 2001) afirman que el CMI: proporciona a los directivos los instrumentos necesarios para navegar hacia el éxito competitivo, en los entornos complejos modernos; traduce la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica; es el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo; permite seguir la pista de los resultados financieros en paralelo con la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. La actuación de la organización se mide desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

De esta manera, el CMI traduce la misión y la estrategia en un conjunto de indicadores, de todo tipo, que informan de la consecución de los objetivos e inductores de actuación y contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Identificadas la misión y la visión de la organización, se deben seleccionar los temas estratégicos y elaborar el Mapa Estratégico (Kaplan y Norton, 2004; Quesada, 2007) y sus relaciones causa-efecto. Resulta importante conciliar los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estén en sintonía con la estrategia. El mapa estratégico muestra la forma en que la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor (Kaplan y Norton, 2004). Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de Gestión Estratégica para gestionar su estrategia a largo plazo.

Se reconocen diversas metodologías para el diseño e ímplementación del CMI, entre ellas: Kaplan y Norton (1992), Amat y Dowds (1998), López (1998), Olve et al. (1999), Biasca (2002), López (2002), Nogueira Rivera (2002), Papalexandris et al. (2005), Vega et al. (2005)3, Kaizen (2006), González (2006), CETUM (Cums Orihuela, 2007), González et al. (2007), Matilla y Chalmeta (2007), Armada Trabas et al. (2008), Soler (2009).

Se decide emplear el procedimiento de Nogueira Rivera (2002), presentado en la Figura 1 y desarrollado a partir de las propuestas de Amat y Dowds (1998), Kaplan y Norton (1999), Fernández (2000), Biasca (2002) y López (2002), por tener como característica distintiva la presencia de 11 variables, de las 12 que están presentes en los procedimientos estudiados4, se excluye la formulación estratégica por ser una premisa del procedimiento. Adicionalmente, se cuenta con aplicaciones satisfactorias del procedimiento en otras empresas del territorio (Regueira, 2008; Torres, 2008; González, 2009; Frías, 2010; García, 2010; Pardo, 2010).

Figura 1. Metodología propuesta para el despliegue del CMI. Fuente: Nogueira Rivera (2002)

Aplicación del procedimiento seleccionado para el diseño del Cuadro de Mando Integral

Caracterización de la organización

La Empresa Constructora de Obras de Ingeniería se constituyó el 1° de abril del 2002, por la resolución ministerial 234/02, pertenece al Grupo Empresarial de la Construcción de Matanzas (GECMA), junto a otras dos empresas constructoras de Obras de Ingeniería. Cuenta con 449 trabajadores: 28 dirigentes, 86 técnicos, 4 administradores, 306 operarios y 25 de servicio. Brinda servicios de: construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e instalaciones; demoliciones y reconstrucciones; reparación y mantenimientos constructivos; elaboración de proyectos y servicios de voladuras; servicios de topografía; dragado, corte y succión de lagunas, ríos, canales y mares; entre otros. Su producto estrella es el Movimiento de Tierra, certificado por la NC-ISO 9000/04.

La empresa desarrolló la Planificación Estratégica para tres años (2011 al 2013)5. Se trabajó con el equipo formado por los directivos de la organización, a través de un proceso de formación - acción, y con las perspectivas definidas por Kaplan y Norton.

Obtención del consenso alrededor de los objetivos estratégicos.

Se confeccionó un listado con los 10 objetivos definidos en el ejercicio estratégico y, a través de trabajo en grupo, se llegó al consenso de cambiar dos objetivos:

• Alcanzar una alta rentabilidad, por: alcanzar una alta eficiencia financiera, para evaluar globalmente la perspectiva financiera con el lef.

• Poner al trabajador como centro y protagonista de la organización; por: contar con un capital humano competente y motivado, para evaluar la perspectiva de formación y crecimiento mediante el Gap 6 del modelo SERVQUAL.

Los objetivos estratégicos, y sus relaciones causa-efecto, aparecen en la Figura 2 del Mapa Estratégico.

Figura 2. Mapa estratégico de la organización. Fuente: López (2009)

Selección de indicadores para cada perspectiva.

Perspectiva financiera:

Se evalúa a través del lef, para el último trimestre del 2011 y el primero del 2012. Los pasos para el cálculo de este indicador global son:

1. Selección de indicadores

De acuerdo al procedimiento de Medina et al. (2011), los indicadores propuestos por Nogueira (2002) y Nogueira et al. (2004), y los intereses de Ia empresa, quedaron seis indicadores: rentabilidad económica, utilización del capital circulante, vulnerabilidad de las existencias, solvencia, liquidez y endeudamiento.

2. Estimación del peso relativo de los indicadores

Se aplica el Triángulo de Fuller (Figura 3) con total acuerdo por parte de los expertos.

Figura 3. Peso relativo de cada indicador. Fuente: López (2009)

3. Determinación del índice de eficiencia económico-financiera

En la Figura 4 se ofrece el comportamiento de los indicadores en los períodos antes señalados, lo cual lleva a la evaluación de los mismos en el procedimiento para el cálculo del lef, cuyo resultado se presenta enla Figura 5.

Figura 4. Comportamiento de los indicadores con respecto al plan. Fuente: López (2009)

 

Figura 5. Cálculo del Ief para finales del 2011 y principios del 2012. Fuente: López (2009)

Se aprecia un comportamiento económico-financiero estable en la empresa, a pesar de la necesidad de trabajar en mejorar los indicadores de: vulnerabilidad de las existencias, liquidez y endeudamiento.

Perspectiva clientes:

Se utilizó el Gap 5 del StRVQUAL (Ver Tabla 1), se procesaron las encuestas de expectativas y percepciones en Caliserv (versión 2.0), así como la presentación de las fuentes de mejoramiento, se presentan a continuación:

Tabla 1. Resultados de la aplicación del Gap 5 del SERVQUAL

Los resultados indican que las expectativas del cliente superan sus percepciones (-0.351; esperan más que lo que reciben), en particular, en lo referente a la Tangibilidad6(-1.006) y Ia Fiabilidad7 (-0.436). Las causas fundamentales de esta insatisfacción, de los clientes externos, se deben a:

• Problemas con: el herramental empleado; la conservación y funcionamiento de los equipos; el arribo de suministros de materiales en tiempo, a las obras; y, los materiales usados no cumplen con las expectativas del cliente.

• Falta de cumplimiento con las promesas realizadas.

Perspectiva procesos internos

Se parte de las fuentes de mejoramiento que identifican los clientes externos y se aplica el Despliegue de Ia Función de la Calidad (QFD) que aparece en la Figura 6.

Figura 6. QFD o Casa de la Calidad. Fuente: López (2009)

Qué(s) de mayor importancia:

1) Mejorar calidad de materiales usados.

2) Mejorar la conservación y mantenimiento de los equipos.

3) Mejora del herramental de los trabajadores.

Cómo(s) de mayor relevancia:

1) Ampliar la cartera de proveedores.

2) Plan de mantenimiento preventivo y stock de piezas de repuesto.

3) Mejorar la Logística de la Gestión de Negocios (Planificación de Inventarios).

Estos resultados fueron agrupados, por su correspondencia, en los procesos: Gestión de negocios, Gestión de recursos humanos y Gestión de talleres y equipos. Se realizó un estudio de mejora de procesos, a partir de la selección de los procesos Diana -aquellos que más inciden en la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y que se puedan recuperar lo más rápido posible-, (López, 2009).

Perspectiva de formación y crecimiento.

Para evaluar el objetivo estratégico Contar con un capital humano competente y motivado, la organización aplica y analiza los Gap(s) 6 y 7 del SERVQUAL.

Se diseñan planes de formación y/o capacitación, centrados en los resultados que se obtienen en las perspectivas anteriores (fundamentalmente en los Cómo(s) arrojados por el QFD), para lograr un personal preparado y motivado, capaz de: potenciar los procesos de la organización; incrementar la satisfacción de los clientes externos; y, contribuir a la salud financiera de la entidad.

Identificación de las relaciones causa - efecto. Selección de indicadores.

Las relaciones de causa - efecto se obtienen de la Figura 2 del mapa estratégico y sirven de base para la selección de los indicadores claves que formarán parte del cuadro de mando integral y que permitirán saber en qué medida se alcanza cada objetivo. A través de un proceso iterativo, se definieron los indicadores siguientes para cada perspectiva.

Perspectiva Financiera (Figura 7):

Figura 7. Indicadores de Ia perspectiva Financiera

Perspectiva de Cliente (Figura 8):

Figura 8. Indicadores de la perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos (Figura 9):

Figura 9. Indicadores de la perspectiva de Clientes

Perspectiva de Formación y Crecimiento (Figura 10)

Figura 10. Indicadores de la perspectiva Financiera

Diseño de indicadores (Ver Tabla 2)

Tabla 2. Objetivos estratégicos, indicadores, metas y responsables de la perspectiva Financiera

Sistema de información gerencial.

Una vez conocidos todos los indicadores de cada objetivo por perspectivas, se procede a implementar el Cuadro de Mando Integral de la entidad objeto de estudio.

En este modelo de Cuadro de Mando Integral se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo (sistema de alerta), con la cual se advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad, indicándolo con el color rojo; en otros casos, con el color amarillo, si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; y con el color verde, cuando no se incurre en los niveles de peligrosidad y precaución, o sea, que la empresa tiene un comportamiento satisfactorio.

Para informatizar el CMI, se empleó el software "Catalejos", desarrollado en Java Estudio Creador 2.1 con base de dato en SQL Server 2000, por la especialista informática de la empresa consultora Conas, MSc Lic. Ana Elena Hernández Esnard. Esta aplicación funciona en ambiente web, desde un servidor; se puede acceder desde diferentes equipos de la red simultáneamente con distintos niveles de usuario para consultar o modificar los datos de la manera siguiente:

• Directivo: Con derecho a ver la estrategia, el mapa estratégico, y el estado de todos los indicadores.

• Administrador: Con derechos de directivo, además de modificar los indicadores.

• Usuario: Con derecho a ver la estrategia y el mapa estratégico. Solo tiene acceso a ver el estado de los indicadores que designe la dirección.

En la Figura 11 se aprecia el sistema de alerta para una Empresa Constructora de Obras de Ingeniería.

Figura 11. Foto del software "Catalejos" para el diseño e implementación del CMI en una empresa constructora de obras de ingeniería. Fuente: Victori (2009)

3. Conclusiones

1) Con la metodología empleada se logró el consenso alrededor de los objetivos estratégicos representados en el mapa estratégico; se contribuyó el despliegue, seguimiento y control del rumbo estratégico de la empresa; y se comunicó a todos los niveles, como parte de la cultura organizacional. Se empleó el software "Catalejos", con el desarrollo de tablas comparativas y otros reportes gráficos.

2) La aplicación del Ief mostró un comportamiento económico - financiero estable en la empresa, a pesar de la necesidad de trabajar en mejorar los indicadores de: vulnerabilidad de las existencias, liquidez y endeudamiento.

3) Con el uso del SERVQUAL y el modelo QFD se fortalecieron las perspectivas del cliente y la de procesos, en aras de elevar las expectativas del cliente externo y contribuir a la mejora de los procesos de la empresa.

4. Notas

1Ingeniera Industrial, Doctora en Ciencias Técnicas, Profesora Titular del Departamento de Industrial, Facultad de Ciencias Económicas e Informáticas, Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

2 Por sus siglas en inglés: Quality Function Development/ Quality Function Deployment

3 Metodología creada en el año 2005 por el Grupo de Investigación en Estrategia, Competividad, Innovación y Territorio (RECIT), radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España/ Methodoly created in 2005 by the Strategy Competitiveness and Territory Research Team (RECIT) at the University of Gerona, Catalonia, Spain

4 Estudio de clúster realizado por Padrón, 2009; Victori, 2009.

5 Realizado por la empresa Consultora CONAS y liderado por el Máster Carlos Olivera Rodríguez.

6Se refiere a los equipos usados para realizar los procesos, a la terminación o acabado, u otro elemento que pueda apreciar o valorar el cliente, en su contacto con la obra.

7Se refiere a cumplir con lo prometido de forma exacta y confiable; es decir, cumplir con las promesas realizadas por la empresa.

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E-mail: nelvdavlinvulv@yahoo.com, dayron.lopez@umcc.cu

Fecha de Recepción: 07/03/2014 Fecha de Aceptación: 01/07/2014

 

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